作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

2024年9月，葉國富大手一揮拿下永輝超市，親自擔任起改革領導小組組長，他的自救策略總結(jié)起來就一句話：像素級模仿胖東來。

這位胖東來的忠實學徒，將胖東來的網(wǎng)紅大月餅、DL系列自有品、自由·愛白酒一股腦搬上貨架，部分門店商品結(jié)構(gòu)查重率甚至超過90%。

但為師一拳200年的功力，豈能一朝一夕習得，2025年度，永輝超市歸母凈利潤預計再虧21.4億元，連續(xù)5年累計虧損達116億元。

圖注：永輝超市內(nèi)部標語

要說永輝不努力實在冤枉他，胖東來的另一位學徒山西美特好超市，去年10月集中關(guān)閉超市門店的行為引發(fā)市場恐慌，時至今日，倒閉傳言在市場上持續(xù)擴散。

徒弟們貌似都未能將師門發(fā)揚光大，但作為宗師的胖東來很無辜，后者2025年交出了235.31億元的年度成績單，較2024年的170億元暴漲38.7%，賺的盆滿缽滿。

明明零售行業(yè)開卷考試，為何誰也抄不對作業(yè)？

與“虧損”二字牢牢綁定的永輝超市，曾是中國超市一哥，從偏居一隅的城市一步步走到全國。

尤其在2010年上市后，各路資本給永輝超市插上了騰飛的翅膀，巔峰時期，永輝超市的門店超過1275家，實現(xiàn)了“千億市值、千億營收、千家門店”的規(guī)模。

但巔峰之后，走向下坡路的劇本如期而至，彼時生鮮電商、社區(qū)團購的興起，直接沖擊了永輝“物美價廉”的生鮮基本盤，之后雖進行了大量新業(yè)態(tài)嘗試，但未能觸及后端供應鏈的本質(zhì)變革，加之快速擴張后管理跟不上，最終導致巨額虧損并大量關(guān)店。

直到2024年，永輝超市看到了胖東來這個零售業(yè)的新神話，決定摸著石頭過河，核心是從“人、貨、場”三方面優(yōu)化：給員工漲薪并嚴格執(zhí)行8小時工作制；大幅汰換商品，提升品質(zhì)；優(yōu)化購物環(huán)境。

圖注：網(wǎng)友點贊永輝“胖改”后商品種類變多

照搬作業(yè)的確有效，永輝用時兩個月觸底反彈、股價翻番，但之后惡補功課與基本功不扎實的矛盾開始顯現(xiàn)，永輝半年時間關(guān)店近兩成，部分調(diào)改門店里的商品汰換率超過八成。

不過永輝對師門的教導仍舊是堅信不疑的，在公告中，永輝表示業(yè)績虧損是因為重大經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整所致。

2025年，公司由“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量增長”，重新定位了“新永輝、新品質(zhì)”的發(fā)展戰(zhàn)略，大量關(guān)店就是為了淘汰與發(fā)展戰(zhàn)略不相符的門店。

山西美特好似乎比永輝的遭遇還要慘，走上“胖東來模式”并未帶來繁榮，反而激化了自身的財務與信用問題，最終因深陷“擠兌”風波，不得不由山西省屬國資企業(yè)實施托管運營來化解危機。

相較于前兩位老實巴交的遵從宗師教誨，還有的學徒直接選擇再造師門，自己開宗立派。

浙江的“胖都來”就是其中代表，這家超市不僅名字只差一字、LOGO高度雷同，還打著“中國版Costco”的旗號，邀請明星站臺造勢，貨架上擺滿貼著“胖東來同款”標簽的代工商品。

開業(yè)當天5萬人次的客流、刷屏社交平臺的排隊盛況，一度讓人以為“胖東來模式”可以被輕松復制，但熱鬧過后終究是一地雞毛。

于東來曾說：“胖東來被神話是一種悲哀”。并強調(diào)有太多人解讀胖東來，但是卻沒有一個人懂胖東來。

不怪外界無法參透胖東來的真諦，其忠實學徒同樣無法領略胖東來心法中的奧秘。

如今看來，學徒們始終不愿觸碰的，是胖東來模式最核心的利益重構(gòu)。

傳統(tǒng)超市賣貨是一方面，還要向供應商收條碼費、堆頭費，這叫通道費經(jīng)濟。永輝2023年靠這收租躺賺49億，毛利率近95%，而吭哧吭哧賣貨的毛利率才16%。

但這里有個根深蒂固的利益鏈條，采購一換，供應商全換，腐敗叢生。

品牌和供應商同樣一肚子苦水，要想自己的商品被擺上貨架，賣幾百萬的貨需要交近百萬的費，實在肉疼。

胖東來的高明之處正在于奪回對貨架的控制權(quán)，不需要品牌和供應商養(yǎng)活，依據(jù)市場需要彈性商家商品，雖然失去了兜底能力，但更有能力、也有動力去篩選好的產(chǎn)品。

永輝當然懂，關(guān)店、換將，對自己夠狠。但問題在于：動得了架構(gòu)，動不了那被租金喂養(yǎng)了十幾年的胃口，利益共同體翻個身，改革往往就戛然而止。

利益關(guān)乎人性，胖東來的打法是高薪養(yǎng)廉，如基層員工到手月薪最低8000元，管理層年薪比肩大廠P7，30天帶薪年假外加10天“不開心假”；與高薪綁定的是嚴苛的標準，其踐行“寬待員工，嚴管行為”的管理哲學。

這種模式下，胖東來員工流失率低于3%，遠低于行業(yè)25%以上的平均水平，主動服務帶來的高復購率，成了最核心的競爭力。

但提到薪資，咱們這些傳統(tǒng)企業(yè)往往和同行看齊的，很難主動做主動吃螃蟹的人，所以“員工幸福，企業(yè)享?！币簿蜏S為空談。

更致命的是胖東來深耕許昌多年，僅13家門店的體量，讓精細化管理能滲透到每個細節(jié)，而永輝這些動輒幾百家門店的老玩家，大象轉(zhuǎn)身談何容易。

創(chuàng)始人的理念影響往往被人忽略，胖東來的模式，深深烙印著于東來的個人哲學，他對員工“先快樂自己再造福他人”的教誨，而永輝、美特好們的改革，更多是管理層的戰(zhàn)略選擇，缺乏自上而下的理念認同，最終在執(zhí)行中層層打折。

學徒們集體掛科，否定不了胖東來模式的價值，相反，其恰恰驗證了胖東來存在的難得可貴。

一個零售業(yè)真相是，所有成功的商業(yè)模式，都是時代、戰(zhàn)略和人三者共振的結(jié)果，盲目復制不過是幸存者偏差的狂歡。

胖東來的成功，是“小而美”的勝利，在特定區(qū)域建立絕對品牌忠誠度，用有限規(guī)模實現(xiàn)極致體驗，這種模式注定難以規(guī)模化復制。

胖東來備受好評的真誠善良，是靠著員工來貫穿始終的，這是人文優(yōu)勢。

一旦區(qū)域半徑擴大，新地區(qū)和新員工能否適應固有的企業(yè)文化，將高品質(zhì)服務貫徹到底，這是個很現(xiàn)實的問題。

而永輝們作為全國性連鎖，既要面對跨區(qū)域運營的復雜性，又要承擔舊體制轉(zhuǎn)型的成本，用胖東來的戰(zhàn)術(shù)應對全國市場的陣地戰(zhàn)，從一開始就選錯了戰(zhàn)場。

永輝CEO王守誠說，要用2到3年時間帶領公司“走過生死線”。

目前調(diào)改門店80%的客流增長、3295元/平方米的坪效，確實顯現(xiàn)出積極信號，但這些單店成效要轉(zhuǎn)化為整體盈利，還需跨越供應鏈整合、組織文化重塑、財務壓力緩解三道坎。

畢竟，胖東來用了二十多年沉淀的基因，不可能靠短期調(diào)改就能移植。

于東來曾說：“我也是個人，別把我當神。”這句話或許是對所有學徒的最好告誡。零售行業(yè)沒有救世主，胖東來不是，任何成功模式都不是。

真正啟示或許在于：與其追逐一個無法復制的神話，不如深刻理解自身土壤，尋找屬于自己的“時代、戰(zhàn)略與人”的共振點。